經濟日報 楊珮玲

將人生從黑暗變成光明，有時需要大手術，有時卻只需要一副眼鏡。

「視力之春」(SpringVision)的創辦人喬登．卡薩羅(Jordan Kassalow)最了解這件事。他親眼目睹了太多人們的一生，因為一副眼鏡而徹底改變。

目前在全球社企界聞名並獲獎無數的「視力之春」，原名「史考喬基金會」（Scojo Foundation—取創辦者兩人的部分名字命名），是喬登和另一名夥伴史考特．貝利(Scott Berrie)在2001年設立，以致力提供開發中國家貧窮階層付得起的眼鏡為宗旨。

一副眼鏡 改變貧童一生

兩人的結合在當時可說是商業與社企用「交互補助」(cross-subsidization)方式創造共同附加價值模式(synergy)的先驅者之一。即使史考特後來因想從事電影事業而將商業經營部分轉讓新股東，喬登仍持續以多種形式使用交互補助的概念，讓理想發光。

喬登具有專業的驗光師資格，從年輕時就參加許多非營利組織到開發中國家的志工活動。史考特則是企業家第二代，但一直都在找尋能結合公益和創業的點子。兩人年輕時就是舊識。

年輕時的喬登有次參加一個到墨西哥的醫療隊，幫一個帶著點字書的七歲男孩檢查眼睛，家人解釋說這個孩子失明。但喬登檢查後發現他不是失明，只是極重度近視。剛好找到相近度數的眼鏡給孩子戴上後，原本兩眼無神無法聚焦的男孩突然整個臉亮了起來，充滿喜悅。

喬登說，「我親眼目睹一個人『第一次看到世界』的那刻。」

根據估計，包含近遠視，全球有超過七億人口是可以藉用眼鏡看得清楚、但卻沒法負擔或根本沒有機會驗光，其中九成都在開發中國家。因為看不清楚造成的全球經濟損失達到2,000億美元以上。

後來喬登和史考特經過許多討論和實地調查，決定共同創業，成立兩個不同組織，並將交互補助模式納入其收入來源之一。

他們先在紐約成立了史考喬眼鏡公司(Scojo Vision LLC)，主要針對美國、特別是紐約地區富裕層的老花眼鏡和相關配件市場。之後又成立了史考喬基金會，主要提供開發中國家貧窮階層能負擔得起的遠近視眼鏡。

喬登熟悉公衛和眼鏡、驗光等相關專業。史考特則是行銷、經營和銷售上的老手。因此前者負責非營利的基金會，後者則主要經營眼鏡公司。兩個組織雖是不同事業體，但彼此能互利的部分也儘量充分合作。

例如史考喬眼鏡公司的5%的稅前收入固定捐給史考喬基金會，對主要客源為貧窮大眾的基金會提供一定的穩定財務支援。一開始兩者合享辦公室節省成本和增加溝通機會。而眼鏡公司雖是商業運作，但在定期給客戶的信中也會提到他們對基金會的參與和基金會活動現況。基金會有必要時也會諮詢商業公司對營運、財務、產品設計等建議。兩者也會視情形共用供應商，享受經濟規模的好處。

持續創新 擴大經濟效益

另一方面，基金會在開發中國家的經營也充分活用交互補助模式。例如在印度，他們兩個主要市場的客層一是城市的中產或富裕階層，一是鄉村的貧窮階級（社會中金字塔底層最貧窮但人數最眾多的階層：BoP--Bottom of the Pyramid）。

城市富裕階層的利潤高，運作和定價等都如同一般營利組織；BoP階層收入極少，能負擔的價格也低，運作和定價都是公益方式進行。前者可補後者利潤不足處，但製造和品質都很一致，只是形式和設計會有不同。

史考特退出眼鏡公司經營、轉往其他業界發展後，喬登在2008年正式將基金會改名為「視力之春」，但持續創新、活用與其他業界的合作、組織內的交互補助等模式都繼續進行，組織也不斷擴大。

成立至今，視力之春至少提供了200萬付眼鏡給他們最主要的低收入層顧客（這些客戶每人每天平均賺不到8塊美金），為超過500萬人以上做過驗光。每天銷售額呈倍數成長。每付眼鏡可增加配戴者三成五的生產力，幫助他們改善收入和工作機會。視力之春整體創造的經濟效果達2.7億美元以上，相關模式也透過不同合作方式推廣到世界20多個國家。

營利企業和社會企業可以有很多交叉點和相遇的方式。不論是一同創業或彼此互助，不管是不同組織或同一組織內的獲利來源組合，「視力之春」深刻且確實地留下它的足跡。

（作者是專欄作家，曾任美日國際金融機構專事行銷與國際事業企畫。長期旅日，現居美國。）