【經濟日報╱吳育宏】
優秀的業務員獲得晉升,成為負責管理團隊的主管之前,第一個要建立的認知是:業務主管絕對不僅是「另一個業績較好的超級業務員」而已。
當我們在組織圖上將某個人拉高一個層級,放在一群人的上方賦予主管的職稱,也代表這個人已經被定位成不同的角色。
還記得小時候參加夏令營的分組競賽,都會選出一個小隊長。這個人不一定是力氣最大或是跑得最快的運動健將,但是通常要有一個特質:讓團隊的其他人表現得更好。
但是在現實世界裡,我們看到太多優秀業務員在成為主管之後,不知道如何(或者不願意)將業務能力傳授給部屬。我們可以為研發部門建立資料庫,為生產部門撰寫SOP(標準業程序),但是卻很難設計一套流程,將業務技能複製、擴大到整個團隊。
我們也可以賦予一個人主管的頭銜和權利,卻無法在一夜之間塑造出領導能力。當錯的人被放到主管的位置,往往團隊成員在未獲得助力之前,已經先感受到各種阻力和壓力。
於是在拔擢一名主管之後,業務團隊同時承受了三個傷害:第一,少了一位在最前線作戰的業務員;第二,多了一位名不符實的領導者;第三,產生一群戰力和士氣下滑的團隊成員。
業務主管「向下管理」的能力,是最難培養、最需要謹慎評估的一環,但也最容易被高層決策者忽視。
傳統人力資源管理所強調的「選、訓、用、留」,套用在業務主管身上指的是:
一、挑選具有業務特質和潛力的人進到團隊裡面;二、給予足夠的業務技能教育訓練;三、將人才用在合適的崗位和任務上;四、創造能夠留住人才的環境。
除此之外,筆者認為要再加上「指、評、獎、懲」四個能力。也就是:
一、正確及時地指導部屬;二、公正客觀評核績效;三、透明合理的獎勵制度;四、明確果敢的懲罰措施。
上述的八個項目就決定了,一名業務主管是不是能夠創造出一支穩定、向心力強的高績效團隊。
(作者是企管顧問公司高級顧問)