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【主題學習】績效管理≠打考績，提升員工能力更重要
文 編輯部
幾個禮拜前，中央大學人力資源管理研究所副教授 林文政在某製造大廠的主管訓練中，講授了一系 列團隊人格分析課程。課程結束後，一位廠長告訴林文政， 這堂課，為他的團隊留住一位關鍵人才。
這名員工原本計畫離職，工作情緒低落。廠長決定姑且一試，與員工懇談。他從人格特質切入，分析對方可能遭遇的工作瓶頸及離職 原因。40分鐘後，員工奇蹟似地改變心意，不離職了。
算算，如果這名員工離職，不只會增加雇用及訓練新人的成本；就算新人迅速上手，團隊績效也要至少要3個月才能恢復水平。成本的增加、績效的低落，誰來承擔？答案還是主管。
這個故事告訴我們，績效管理其實無所不在。
團隊績效的總和，就是主管的成績
許多主管誤以為「績效管理」就等於「打考績」；其實，俗稱「打考績」的績效評核，只 是績效管理系統的一小部分；日常工作中的管理，才是達成年終績效目標的關鍵。若以開 車來比喻達成年終目標的過程，員工是司機，主管就要像GPS（全球定位系統），除了指出目的，還要在車輛偏離軌道時，適時發出警訊，將其導回正途。
林文政引述國外調查指出，一位傑出的經理人，每天平均花70%的時間在做「走動式管理」，而這其中至少有40%的行為，都可被視為「持續性的績效管理」，諸如督導、協調、 激勵、發現問題和解決問題等，不但有助於提高員工工作士氣，更能確保員工的作為與主管的期待相吻合。
針對許多主管抱怨沒時間做績效管理，林文政認為，其實主管並不需要「另外撥時間」做績效管理，而是必須設計一套機制，如日報表或周報表，讓績效管理可以「照著流程自己運轉」。另外，也可以在固定的例行會議時間檢討進度。
不過，林文政也觀察到， 績效管理不彰的關鍵，往往不在於檢討制度，而在主管的領導與溝通能力。 前述的廠長，就是憑藉卓越的溝通能力，挽回將離職的重要員工。主管應意識到，團隊成員的績效總和，就是主管的成績；重視個人表現勝過提升團隊能力，反而是本末倒置。
考核程序公平公開，有利員工發展
林文政指出，績效管理有3種目標：策略性、管理性及發展性。「策略性目標」是協助達成組織的長短期目標，「管理性目標」是做為晉升、獎懲的依據，「發展性目標」則是開發員工潛能、改善來年績效。
然而，多數主管往往只偏重「管理性目標」，也就是「打考績」，結果不僅使員工與主管關係緊張對立，更導致組織內部過度競爭，無法提升長期績效。
「再頂尖的企業如台積電、聯發科，也都會有人落入績效墊底的5%，」林文政強調，光是推行高壓的軍事化管理、厲行優勝劣敗的淘汰法則，難以協助員工發展。要建立高績效的企業文化，組織也必須肩負起培育員工能力及開發其潛能的責任，協助員工持續強化自己的能力，才能提升來年的績效。
把重點放在「打考績」，過度重視績效管理的管理性目標，難免引發公平性的問題，例如是誰打分數、打分數的方法是什麼、乃至於分數誰高誰低⋯⋯。心理學研究證實，人們常有「自我感覺良好」的偏誤，組織中，可能有50%的人認為自己的表現在前25%，致使績效考核的「結果公平」幾乎不可能達成，因為無論如何，總有人認為自己的表現，優於主管給的考績。也因此，林文政指出，績效管理便從早期重視「結果公平」，逐漸轉移到重視「程序公平」。換言之，組織可藉由考核過程的公開化（主管說明評核結果）、提高員工的參與度（讓員工參與訂定目標、考核時加入自評程序）、導入360度評量（從同事、上司、部屬、客戶等角度做評估）等做法，讓績效評估的「過程」盡可能公正客觀，以緩解員工在面對考核「結果」不如預期時的疑慮及失落感。
基本上，「如果考核程序確實做到了公平，最後的結果通常也會比較公平，」林文政表示。主管的「績效管理能力」，也要被考核企業常「假設」，主管「理當」會做績效管理，因此便導致一個管理上的弔詭：「主管做績效評估」這件事本身，過程及方法並不需要被教育，結果與成效也不必接受考核。由此不難想見，如果團隊或部門是因為主管目標設定錯誤，或未能落實績效考核，造成員工績效低落、離職率偏高，主管也不會因此受到檢討。
對此，林文政認為，如果企業都不訓練和監督主管績效管理的過程與結果，也很難期待有好的績效表現。比如說，東方文化重視「關係」，許多主管因為擔心衝突，所以對員工只說優點、不提缺點；其他常見的問題則包括：制定的目標與組織策略脫鉤，或是不與員工討論便直接指派任務等。
「這些問題，其實都可以透過教育訓練加以克服，」林文政強調，企業甚至應該「每年訓練」主管管理績效的能力，讓主管能夠熟能生巧，因為績效管理的優劣，攸關公司營運的良窳。
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