組織架構重整，開啟變革契機 

改變員工心態，激勵團隊士氣

謝群英負責的客戶，與緯創有著系出同門的淵源。而「同事變客戶」的微妙心結，致使「以客為尊」「客戶導向」的思維難以落實，連帶影響服務和出貨品質。眼看訂單日益減少，公司在2004年找上與客戶有合作經驗的謝群英出馬接手。

他上任的第一件事，是提振消沉已久的團隊士氣。「照著原本的心態繼續下去，生意只會愈來愈少。再不改變，遲早要丟工作！」謝群英向同仁分析利害關係，說明個人利益與公司表現休戚相關，只有讓客戶滿意，團隊才能免於瓦解的危機。

縮短研發生產流程，第一次就做對

客戶的態度，為何會有180度大轉變？「把客戶當成一個『人』，了解他的特質，並且投其所好，」謝群英分析，這個客戶最大的競爭優勢，就是決策快、彈性高；於是，他依照客戶的經營規模和成長速度，打造客製化的生產流程，把過去長達6個月的研發生產流程，一舉縮短40%，僅需3.5個月。謝群英分析，縮短流程最大的關鍵在於將六標準差的「Design for X」（指「為某種目的而設計」），如Design for Assembly（為組裝而設計）、Design for Testing（為測試而設計）的概念，導入流程最前端的研發設計。透過導入六標準差，在生產過程中的每個環節，都運用「零件標準化，設計模組化」的標準仔細耙梳後，昆山廠的生產效率提高了25%，也被客戶稱讚是能精益求精的「學習型組織」。

快速做決策，爭取修正錯誤的時間

「決策速度和執行效率，是避掉風險最好的方法！」謝群英加重語氣強調，快速決策的目的，是為了搶時效，萬一做錯了，還有立刻檢討重來的本錢。

尊重專業，從善如流接受挑戰  

美商宏智DDI國際顧問台灣總經理葉羽喬形容，高科技代工廠的主管做績效像帶兵打仗，多採高壓激烈的手腕；性格溫和、身段柔軟的謝群英，顯得獨樹一格。「他非常尊重員工和人性，又能同時推動這麼多改善，非常不容易，」她觀察。

他比喻，人遭遇挑戰，應該像棉花碰到水一般，立即吸收，「不能像鐵板，別人踢你就反彈！」直到現在，廠長還會不時對著他叨唸，怎麼做才會更好。「我都說『好！』」謝群英哈哈大笑起來，不見絲毫不悅。

若將團隊比喻成一條生產線，硬技術和鐵紀律，可以把螺絲栓到最緊，產生具體成果；但組成團隊的每個人，都有不同的情緒與感受，加上潤滑劑般的軟技巧，才能讓生產線跑得更順。謝群英和他的團隊經驗說明了，原來，即使在硬梆梆的科技製造業，「軟硬兼施」，才是領導最佳的解答。