布蘭森專欄／四大秘訣 成功創業

【經濟日報╱編譯莊雅婷】

烏克蘭基輔的克拉夫庫克問：你做過什麼重要、且足以扭轉事業發展的管理決策？

答：出色的執行長或創業家多半一年只做三到四個關鍵決策，因為處理日常營運和管理團隊已耗費很多時間，所以通常你作的決策只有少數幾個稱得上左右事業成敗的關鍵決策。

回顧我40多年的職業生涯，我做過不少正確決策，但也有幾次誤判情勢。以下有幾點準則可供參考，真希望剛創業時我就知道這些秘訣：

●相信你的直覺

我曾有幾次帶領團隊進軍新市場，但產業專家都以競爭太激烈或叩關成本太高為由極力勸阻。

我們1984年創辦維京航空以及2000年成立維京藍航空（最近已改名成維京澳洲航空）時，外界都不看好。當時高層主管都對新公司的前景憂心忡忡，因為競爭同業在市占率、機隊規模和員工資歷方面都淩駕維京。但後來我發現，對手們過度自滿，而乘客也渴望不同的飛行體驗。這讓我相信，憑著幹勁、目標和才能，維京也能打出名號。

如今維京航空日漸茁壯，每年載客量超過500萬人次。至於維京藍，我們則是採用前維京快遞（Virgin Express）主管兼創業家郭德佛瑞（Brett Godfrey）的點子；當年他向我提出計畫草案時是寫在啤酒杯墊上的。維京藍草創初期只有兩架波音747客機，現在已躍居澳洲第二大航空公司，擁有將近90架客機。

●關注你的顧客，而非批評者

對維京跨足困難的市場感到憂心的不只是管理團隊，這些年來，許多批評者也對維京進軍航空、金融服務和手機服務領域心存疑慮。他們想問，維京對這些產業瞭解多少？如何解決複雜的難題？

我很少關心這些批評（而這點也引來不少分析師批評）。我的一貫回應是專注于顧客體驗，確保我們提供最佳服務以及最創新和最有價值的商品。

這個原則應用在手機事業上格外有效。市面上的行動業者多半會要求用戶綁約，價格昂貴也不易解約。為此我們推出革新市場的預付方案，這種做法很激進，但卻迎合了許多年輕人和新用戶的需求。因此維京在英國、澳洲、加拿大、法國、南非和美國的業績很快蒸蒸日上，印度市場近期表現也不俗。我們成功拓展了客戶群並打響公司名號。

●永遠力挺工作團隊

我曾在專欄中談過物色傑出經理人管理公司的重要性。負責公司日常營運不是我的強項，我老早就決定退出，而這也讓我更有餘力專心應付挑戰和發掘其他機會。

但這意味我得學著信任管理團隊，並在他們發現良機時力挺到底。1999年李德（Frank Read）和巴克諾（Matthew Bucknall）提出老少咸宜的健康俱樂部點子，我們當下就決定投資。不久後，他們就憑著創新的顧客服務和團隊陣容讓全公司刮目相看。

維京的健身俱樂部開張不久，我接到曼德拉（Nelson Mandela）的來電，問我是否願意接手一家南非連鎖健身俱樂部。這似乎有點好高騖遠，畢竟我們只在英國擁有幾家分店，但李德和巴克諾卻對此充滿信心。因為我們信任他們的眼光，所以很快就敲定這筆交易。事實證明他們沒看走眼，南非維京行動公司（Virgin Active）變成集團的金雞母之一。

●知道何時該道別

身為事業創辦人和創業家，你對公司與工作團隊自然有一份特殊情感，因此拿捏見好就收的時機變得很困難。但你還是得評估出售事業是否有利公司整體發展，必要的話可請顧問公司提出客觀意見。如果結論是賣出，你也得準備好接受。

這些年來維京賣掉不少子公司，最受外界矚目的應該是1992年。那年我們把維京唱片賣給EMI，並用交易進帳拓展維京航空和其他子公司的規模。那天我心中百感交集，甚至一度落淚。回顧這段歷史，顯然當初我們的決定正確，對維京集團也有好處。這麼做不但確保集團的未來，也充實我們投資新事業的彈藥庫。

賣掉公司很困難，你可能因為不舍而死守基業。但這是創業家或執行長可能犯下最大的錯誤。

我守著維京唱片城（Virgin Megastore）太久，即使管理團隊屢次警告，我還是到幾年前才下定決心出售。到那時DVD銷售已一落千丈，唱片業也因蘋果的iTunes線上商店而出現變革。其他人根本不是對手！

最後，如果你正面臨艱難抉擇或必須代表公司下重要決策，切記答案不只有贊成和反對，也能有其他選項。你的職責是領導工作團隊找到最佳解決方案，而最佳解決方案往往不容易找到。

（作者Richard Branson是維京集團創辦人／編譯莊雅婷）

【2011/06/20 經濟日報】