會計研究月刊》【撰文／于泳泓】

邇來全球經濟蔓延在一片慘淡與不確定因素中，歐洲的希望寄託於金融穩定基金（EFSF）、美國在看第三輪的量化寬鬆、中國第三季的經濟成長率出現了9.1％創兩年來的新低、國內有無薪假的擴大等等；舉凡美歐、金磚四國到新興亞洲，從房產、金融、傳產到電子業幾乎無一不是飄忽不定或是應聲倒地。按日本經濟大師神原英資「十年經濟冰河期」（註1）已經來臨了的預言，未來是進入一個「溫和崩壞的時代－自2008年金融海嘯三年後，復甦之路已顯得遙遙無期，未來的五到十年都將是低成長的經濟局勢」。

王永慶先生曾提出過一套「冰淇淋哲學」：賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫你降低成本，改善服務。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。這樣調整後的經營體質，才能真正的在逆境中存活，並靜待順境來臨時大放光彩。企業惟有處在不確定的時代，才能專心而有魄力與心思的推動體質革新；也惟有處在不景氣的時代，才會發覺管理基礎的重要。所以，現在才更是好好做事、改善體質的時候。但是，管理要做什麼基礎大事呢？其實就是企業內的三件大事：策略體系、流程體系與品質體系的適時更新與檢討。

策略體系：因應變局省思策略定位與資源重分配

不確定的時代，要重新思考的第一件事，就是未來的策略與經營方向為何？日本日立公司前總經理吉山博吉說道：「策略必須是要經常研究檢討的，經濟遲緩時尤其如此」。有人將策略定義為一種預判與計畫，是一套連貫的動作，是一種近似「陰謀」的差異性定位，更是一種取與捨的抉擇。不確定的時代，企業必須將自己的核心能力與關鍵成功因素找出來，重新檢討它們與未來趨勢的相容性與被淘汰的可能，並適時的調整。這看來容易，但困難在於：

1. 不自知與現實感不足：

企業往往弄不清楚自己的核心能力與導致過去成功的關鍵成功因素為何？有人過去推出的新產品賣得很成功，認為產品好或自主研發強項是他們成功的關鍵，其實很可能只是老板有敏感度，當時的時機掌握對了，或是通路發揮了適當的加乘效果；有人能一直平順的強勢擴張與併購，其實很可能只是老板很有執行能力，能一時精準的抓住顧客市場與資本市場的機會；有人銷售突飛猛進，其實很可能只是當時代理了幾款成功的產品……，這些都不是核心能力或關鍵成功因素。成功的關鍵應該是一種能賴以持續的力量，能賴以順應時局機動應變的元素，例如：精準的眼光與出手、快速複製的創新研發或難以取代的能力技術等等。即便如此，隨著時間的演進，過去賴以成功的核心能力與關鍵成功因素，也勢必無可避免的會因榮景不再而必須更新。

2. 需要能協助策略創新的外部資源：

不確定的時代必須確保產品、服務、品牌或營運模式有其領先之處，臺灣企業自主創新的能力多半有限，核心技術多仰賴他人，或是缺乏自我品牌，這是不爭的事實，所以穩定可靠的技術移轉來源或品牌影響力，往往會有能否持續的問題；如果資金或關係允許，併購、合資、技術移轉、策略結盟、產學合作或優惠補助都是可為策略注入新血的好方法。目前許多歐美營運品牌不錯的公司，往往因為時局落入待價而沽的窘境，從2008年金融風暴以來，筆者所經歷參與或聽聞的大大小小「反向併購」（以往多為歐美公司收購臺資中資，現在呈現相反的趨勢）就已經難以計數。說白了，現在是「撿便宜」最好的時機，這也是快速取得技術、專利或認證、營運或管理能力、布點的通路、品牌或研發團隊最佳的機會。而以經濟不景氣循環為每六至十年一個週期來看，臺灣一般中小企業的全盛時期過不了兩個循環，就拿《天下雜誌》1000大製造業、500大服務業來看，前後十年排名能屹立不搖者不過10％。查爾斯‧漢迪（Charles Handy，被譽為歐洲最偉大的管理思想大師）說道：「每一個公司都有自己的生命週期，而長壽公司的奧秘在於：如何在公司到達頂點時，適時的開闢第二條曲線」。而引進策略創新的外部資源是事半功倍的方法。

【完整內容請見《會計研究月刊》2011.12月號】