能力雜誌 2010/10/08

教練是企業人才重要的發展模式，組織需根據策略並連結績效制度，針對不同人才加以培育；在轉變為教練型組織時，也應重視是球員而非教練，藉此激發員工內在動力，有效運用教練制度累積人才能量，將是企業未來成長的關鍵。

【口述／美商宏智國際顧問亞太區資深顧問萬子綾；採訪整理／蔡士敏】

體育界談的教練(Coaching)近來成為管理界的新話題，教練力成為企業主管必須具備的新能力，背後的思維源自於管理上的重心由主管轉移到員工本身，強調經理人不是一昧往前衝，對外要能夠有策略作為，對內則是要建立團隊、發揮戰鬥力。

根據調查，企業執行策略最大的挑戰，並不是在於那些我們傳統上會想到的資金問題，而是卡在人不夠、或沒有能力執行。

早期的企業家通常也是創辦者，往往他們都不缺乏創新的點子，或是開疆闢土的想法，通常都是沒人幫他執行這些策略，「人」是最重要的資產已經不再是口號，而是企業成長的瓶頸(Bottle Neck)，目前企業將經營重心放在注重整體戰力的提升，現在是腦力為主的知識經濟時代，主管對待部屬不能只是發號施令而已，如果你的部屬沒辦法發揮專長的話，那企業成長就會受到侷限。

許多中小企業的中高階主管，雖然知道要當教練、要培育人才，但大部分時間仍會發生自己跳下去做執行的狀況，包括處理一些業務或解決緊急事件，導致他們雖然知道教練的觀念很好，但事務繁忙實在讓他們分身乏術，沒空培育部屬。

教練與人才策略結合

此時公司人力資源部門如果有相應的教練制度或文化，對於推動教練有相當大的幫助，如果主管壓根沒想到這件事，又沒有制度配合及要求，他做起來就會很難，乾脆不做，因為有更多事情等著他，且當一個教練型經理人算是「重要但不緊急」的事，當他身邊有很多業務或客戶需求以及數字上的壓力，他一定先處理緊急的事。

但長期來說，企業能夠忍受3～5年在人才上都沒有投資和成長嗎？恐怕沒辦法，所以人力資源部門可能要創造一個制度，讓他在平常管理的時候就能把它埋進去，再按照公司既定人才管理制度和策略，搭配績效獎酬制度會比較有效果。

教練(Coaching)是企業人才發展流程(Processes of Talent Development)重要的發展模式，導入教練概念的流程，首先要決定企業的人才策略，到底是雨露均沾，還是要做差異化？因為公司的資源有限，如果雨露均霑，可能所有人都60分，目前企業大致上是朝80／20法則，也就是差異化的方向走，將80％的資源投資在20％的人才上，而20％的菁英幫你創造80％的業績。

教練制度推動流程

教練(Coaching)是企業人才發展流程重要的發展模式，進入教練計劃，有以下推動的步驟：

一、選定人才與教練：不是每個傑出球員，都能升格為優秀的教練，不是所有主管都是好教練。組織需要進行正式選定流程，選擇值得的人投資、篩選適合當教練的主管，兩者做搭配。選定人才與教練將是教練制度推動的第一步，讓人才與教練覺得自己做這件事是特別的，在過程中才會更認真。

二、制定個人發展計畫(IDP)：先確定到底是技術、知識、還是能力需要發展，這就跟我們剛提到的成功典範有很大的關係。搭配公司的績效管理制度進行，如此則不會加重主管負擔，變成他本來日常就要做的事情。

【完整內容請見《能力雜誌》2010年10月號，非經同意不得轉載、刊登】